De exploitatie, liquiditeit en financiering onder controle houden is de grootste uitdaging voor ondernemers op dit moment. Om hen hierbij te helpen heeft adviesbureau Kruger de ‘Corona Business Scan’ uitgebracht. Hierin staan diverse ondernemingsgerichte maatregelen om de coronacrisis te overleven.

Prioriteiten zijn volgens de consultants aansturing, commercie, kostenbesparing, werkkapitaalbeheersing, liquiditeit, acties en timing. ‘Stel op basis van de exploitatiebegroting, bij voorkeur volgens de directe methode, een goede en reële liquiditeitsprognose op’, adviseert Kruger. ‘Zet op aparte regels de liquiditeitseffecten van de overheidsregelingen indien daar gebruik van wordt gemaakt, zoals de regeling bijzonder uitstel belasting. Denk aan alle doorlopende contractuele verplichtingen, zoals financial lease, aflossingen, evt. investeringen.’

Balans
De balans dient zo veel mogelijk reële waarderingen te bevatten en aangepast worden op corona effecten, bijvoorbeeld door verloop THT data, onverkoopbaarheid, waardedaling i.v.m. overschot op de markt, oninbaarheid. Op basis van de liquiditeits- en exploitatieprognose kunnen prognosebalansen worden opgesteld. ‘Openheid naar de belangrijke stakeholders is noodzakelijk, maar bovenal nuttig’, vindt het adviesbureau. ‘Stakeholders en financiers hebben begrip voor de situatie en zijn meestal binnen hun mogelijkheden bereid te helpen. Essentieel is beheersing van het proces via besluitvaardigheid, tempo, adequate acties, openheid en communicatie.’

Ondernemers doen er goed aan een exploitatieprognose voor de komende 12 maanden op te stellen, gebaseerd op een normale gang van zaken. ‘Voeg separate regels in voor de toe te passen kostenverminderingen, de te verwachten negatieve corona effecten (bijv. minder omzet) en de te verwachten positieve effecten van overheidsregelingen (bijv. tegemoetkoming loonkosten. Denk aan diverse scenario’s met betrekking tot de duur en intensiteit van het coronavirus.’

Verkoop activa
De balans kan het beste ‘lichter’ gemaakt worden. Bijvoorbeeld door verkoop (en huur/lease eventueel terug) van (niet echt noodzakelijke) activa, voorraadreductie, bijvoorbeeld (overschot) voorraad retour naar leverancier, verkoop van overschot voorraad met korting en aangepaste inkoopvolumes. Als dit de positie van financiers verandert, moet er wel eerst overleg gevoerd worden. Verder kan het werkkapitaal gereduceerd worden door bijvoorbeeld een versnelde inning van debiteuren en andere vorderingen (evt. met wat korting, buitenlandse btw), aanpassing betalingscondities (aanbetalingen, kortere betalingstermijn) en sneller/frequenter factureren. Ook kan vermogensversterking kan noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld door een beroep te doen op de aandeelhouders.

Andere suggesties van Kruger zijn langere crediteurentermijnen afspreken, crediteuren deels omzetten in middellang lopende leningen, gebruikmaken van uitstelmogelijkheid belasting en aanpassing voorlopige aanslag vennootschapsbelasting, overleg met werknemers over spreiding vakantiegeld en verzekeringen en pensioenpremies betalen in termijnen (maand i.p.v. kwartaal of jaar).

Liquiditeit verbeteren
De liquiditeit in een onderneming kan verbeterd worden door factoring debiteuren en eventueel voorraad, gebruikmaken van Borgstelling MKB-kredieten of Garantie Ondernemingsfinanciering regeling overheid, 2e hypotheek (in overleg met 1e hypotheeknemer), (tijdelijke) uitbreiding krediet, aanpassing aflossingen (bijv. uitstel van bancaire aflossingen van kredieten tot € 2,5 mln.) en verlaging van financial leasetermijnen. Denk ook aan aanpassing operational leasetermijnen’, adviseert het rapport.

‘In turbulente tijden wordt de commercie te vaak vergeten. Juist nu is het zaak commerciële en marketingacties voor te bereiden, commercieel creatief te zijn en klantcontact te houden en (nog) lopende omzet/export te stimuleren’, aldus Kruger. ‘Maak van de gelegenheid gebruik om inkoopcondities tegen het licht te houden, aantal leveranciers te verminderen, de verlieslatende omzetdelen te saneren. Controleer of de variabele kosten echt variabel zijn wanneer de omzet daalt. Sommige zijn deels hardnekkig. Verminder of stop uitzendkrachten, 0-uren en bepaalde tijd contracten. Combineer logistieke processen zelf of met andere bedrijven. Onderzoek tariefsverlaging van werk derden, energie-, reparatie-, onderhoudskosten, servicecontracten.’

Personeel
Personeel is in veel bedrijven na inkoop de grootste kostenpost. Kruger: ‘Daarom is het verstandig om gebruik te maken van de regeling noodmaatregel overbrugging voor werkbehoud. En kritisch te kijken naar de noodzaak van het aantal personeelsleden, zoals nu als in de toekomst. Stop kosten die niet bijdragen aan (toekomstgerichte) omzet en marge.’

Het kan voorkomen dat organisaties als gevolg van het coronavirus hun contractuele verplichtingen niet meer (tijdig) kunnen nakomen, bijvoorbeeld omdat de productie stil heeft gelegen in China of Italië. ‘Afhankelijk wat in contracten is afgesproken, bestaat de mogelijkheid om een beroep te doen op overmacht’, weet Kruger. ‘In juridische termen ook wel ‘force majeure’ genoemd. Indien de overeenkomst geen overmachtsclausule bevat, geldt het wettelijk kader. Een algemene regel op grond waarvan kan worden vastgesteld of sprake is van overmacht bestaat echter niet. Het hangt af van de omstandigheden van het geval.’

Overmacht
‘Na afweging van alle feiten en omstandigheden moet worden bepaald of sprake is van overmacht en wie de gevolgen hiervan moet dragen. In deze afweging speelt mee of een andere leverancier had kunnen leveren of dat partijen bij het sluiten van de overeenkomst of plaatsing van de bestelling had kunnen weten dat niet (tijdig) geleverd zou kunnen worden. Indien sprake is van overmacht, kan een schuldeiser geen nakoming van de overeenkomst vorderen zolang de periode van overmacht voortduurt’, legt Kruger uit in het rapport. ‘Tevens heeft de schuldeiser geen recht op een schadevergoeding.’

De gevolgen van het inroepen van de overmacht clausule verschillen eveneens. Het kan bijvoorbeeld betekenen dat contractuele verplichtingen worden opgeschort. Wel bestaat de verplichting de schade zoveel als mogelijk te beperken. En het recht bestaat om de overeenkomst te beëindigen.

Toekomst meer onvoorspelbaar
De uitbraak van het coronavirus heeft een grote impact op zowel de mondiale, Europese en Nederlandse transportsector als de vraag- en aanbodzijde van de economie. Gezien de grote onzekerheid over hoe het virus zich ontwikkelt en hoe effectief (te nemen) maatregelen zijn is de nabije toekomst zeer onvoorspelbaar.

Door complexe en mondiale toeleveringsketens kunnen ondernemers in de problemen raken als er sprake is van vertraging in de toelevering van grondstoffen en halffabricaten. Vertragingen in de productie en consumptie van goederen en diensten kunnen leiden tot liquiditeitsproblemen voor ondernemingen. Tegelijk kan een effect optreden aan de vraagzijde van de economie, als gevolg van groeiende onzekerheid, reisrestricties en economische problemen in andere delen van de wereld.

‘Vrijwel alle sectoren worden geraakt door de gevolgen van het virus. In het bijzonder zijn de effecten al voelbaar in de horeca, retail, maakindustrie, toerisme, luchtvaart en logistiek’, meldt adviesbureau Kruger. ‘Toch kan iedere onderneming acties ondernemen om de schade te beperken.’